案号：(2024)苏0613执恢813号被执行人：江苏中南园林工程有限公司身份证号/组织机构代码：91320684695****043L执行法院：南通市海门区人民法院执行标的（元）：163312.0
案号：(2024)黔0381执1804号被执行人：贵州中南交通科技有限公司身份证号/组织机构代码：91520115072****366X执行法院：赤水市人民法院执行标的（元）：2301580.0
（原标题：关于腾势Z9这次上市的几个败笔的思考）
$比亚迪(SZ002594)$ 腾势这波上市，可谓一波三折，从技术的出色，到预售价格的火爆，到预售后用户的反馈，似乎都预示着这个车成了，然而正式上市后，却又因为选配引起了不小的风波，无论如何，带混动的车，5000大定都不是特别令人满意的成绩，这个是要实事求是的。最后，随着长江的快速反应，算是挽回了舆论，后续的话，这个车的销量最终还要回归口碑和渠道这两个因素，然后最终回归技术，所以我并不担心。但如此一个跨代领先的产品，搞成这样一波三折，本身就折射出腾势这个品牌的一些问题，一些思考发布会当晚车友群和股友群里炸了我就想写点什么，然而现在的舆论环境下，比亚迪的任何一款车都少不了友商的阴阳和节奏，所以我还是选择忍住，不在舆论的当口去添油加醋，到时又被有心人利用。现在因为比亚迪的快速反应，舆论形式稳定了，还是想记录一些关于腾势这个品牌的思考，主要是一些比较大的战术性失误。Z9这波上市，我认为腾势赵长江存在以下问题：
战术失误1：产品定义和用户需求把握不准
这一点赵长江应该付主要责任。通过我和周围朋友的了解，新能源时代，车的概念正在向移动的空间进化，移动的空间就必须承担更多的用户需求：开会，小憩，外放电，这些才是新能源车区别于燃油车的核心竞争力。这个概念下，新能源车就必须做出改变，去提供一些燃油车提供不了的功能，典型的如：大屏幕，后排放倒形成的大床，冰箱等。这也是理想L系列套娃能够成功的根本原因。
而腾势Z9的产品定义，从一开始就过于强调技术，而忽略了新能源移动空间的用户需求，所以导致后排压根没有考虑放到成床的需求。这一点上，N9一定要借鉴，开着N9出门，小孩玩累了在车里午休是重要的场景，后排成床，成舒服的床就是满足用户的实际需求。而腾势Z9，虽然技术无敌，有易三方，有1000马力，有各种黑科技，但是对用户的实际需求却仍然对着迈巴赫，怕没这种老式落后燃油车去设计，焉能不败。
此外，作为30万以上的豪华品牌，没有挖掘出电动门是用户装逼的主要需求也反映了腾势的产品经理缺乏新能源产品功能的独立思考，仍然在仅仅停留在简单模仿上，作为腾势首席共创官的赵长江这里应负主要责任。
战术失误2：没有实事求是，没有想清楚比亚迪到底因该靠什么立足高端品牌
事实上，在预售之后，后排没有床的问题就已经暴露了，在友商的引导下也开始形成了规模不小的舆论。按道理，发布会上应该有一个妥善的解决，但是对于是否选装，是否能成床的问题，依然没有给用户明确的说法。甚至连很多配置都没有开放。
有人说这是傲慢，我觉得是不准确的。我的想法是，赵长江和他的腾势没有想明白比亚迪该靠什么立足高端。我抛出几个问题：海豹这么好的车为何失败了？N7这么好的车为何失败了？Mega这么贵的车，又为什么失败了？要回答这几个问题，得想清楚，从根本上想清楚，特斯拉为什么卖的好？问界为什么卖的好，其他界为什么卖的不好？理想又为什么卖得好？显然比亚迪内部在这几个问题上应该是有误判的，所以才造成了几款车的失败。
这里简单谈谈我的思考：
特斯拉卖的好是依赖美国长期以来优势文明的余威。西方近百年来的科技领先是事实，因此造成一大批国内用户的盲信，这种思想钢印的扭转是长期的缓慢的，不太受客观产品力影响的。国内大量的低认知底层，是真实地以苹果特斯拉等欧美产品满足其情绪价值的，不能认识到这个客观事实，而一味的模仿特斯拉，就会造成海豹N7的失败。因为你比亚迪没有特斯拉光环，没有美国光环，单纯模仿就注定失败。
$理想汽车(LI)$ L系列为什么卖的好？Mega却又失败了？L系列的成功是因为的确充分挖掘了新能源时代，功能性更强的移动空间的属性，因此就获得了用户口碑。此外，加上背后字节提供的舆论和认知，这种理念就迅速传播了。Mega又为什么失败呢？因为在竞争激烈的市场上，没有继续深入的挖掘用户对舒适移动空间的需求，转而强调虚无的充电时间，并希望借此卖出高溢价。
$赛力斯(SH601127)$ 问界又问什么成功？是产品出色吗？显然不是。问界靠的是华为的爱国垄断，靠的是人民群众对华为长期以来对抗制裁的支持，用户把问界当作是华为的化身，所以M9才能卖出如此高的溢价。如果不能认识到这一点，真的被什么草数码之流的数码博主洗脑的认为只要智驾做得好，就能溢价卖的高，那么相关思路的产品就一定会失败。
那么，比亚迪该怎么做高端？窃以为，比亚迪还是存在品牌包袱的，要扭转这个认知，比亚迪必须放低姿态，真正把自己放到人民群众一边，不要寄希望一上来就卖出高溢价，要发挥自己的优势，用断代领先的技术，才能真正在30万以上的红海里真正找到自己的位置。而为了实现这一点，就不能学华为，把单电机卖到40万，也不能学理想，把冰箱彩电沙发卖到40万，这些都是学不来的。对待用户，一方面要长期坚持技术上的突破，另一方面，不要让用户纠结，不要玩那点小聪明，该给的选配就给，比亚迪的高端，腾势才能深深扎根在用户心里。
战略失误3：比亚迪的营销宣传，不能再继续右倾主义错误。
我认为比亚迪的营销仍存在右倾的战略失误，而不是战术失误。比亚迪的营销，一直是被诟病的重点。从去年开始我开始写文章批判比亚迪的营销策略真是令人寒心，偌大一个公司，没有个正经营销部门，迪粉帮着说话，还被自家老总指指点点，一点都不正常，龟的有点过分。
今年开始，高层似乎意识到了这些问题，高管终于能在网络上说几句话了，但这还不够，比亚迪的营销还是右倾的厉害，这种右倾的营销路线，造成的结果就是认知高地被占领，总得付出别人多几成的辛苦，还卖不上溢价。
我不是说应该学习余承东那种动不动阴阳友商的营销方式，比亚迪自己顾忌供应商的身份不去点名diss友商，也没问题，领导要低调，也能理解。但是要低调不等于连产品的特点都不去宣传，要低调也不等于眼睁睁看着认知被占领，都不放个屁。看看华为怎么对懂车帝，袁启聪的，当时这个袁姓车评人，也内涵过汉冷却液的问题，比亚迪放个屁出来了吗？姚十八骑脸黑你豹子5，比亚迪放个屁出来了吗？现如今，随着数码圈和互联网企业的加入，车圈舆论战已经刺刀见红了，各种黑稿，洗脑言论对品牌伤害是极大的，一旦形成思想钢印，需要成十倍的营销费用去扭转。
别的不说，就余承东朋友圈断章取义王传福不做智驾，到现在成了多少水军的风向标，你腾势的智驾做的再好，用户的思想钢印改的过来吗？要改过来又要多大的宣传成本呢？再比如，余承东一句比亚迪卷价格，我们卷价值，华系koc们，一些其他友商的串子们，立刻就黑你比亚迪做不了高端，n7多失败云云，久而久之形成思想钢印，营销口又需要花多大代价去改变这一固有认知呢？
更可怕的是，比亚迪上层这种右倾的消极营销已经严重传导至基层。我说说我实地调研的见闻，厦门，海沧腾势中心，试驾Z9GT，就开一圈10分钟，啥都体验不出来不说，我问销售，易三方为什么不给用户开放体验体验，销售居然告诉我，这个功能用户平时也不太用的到，我们主要体验Z9的动态感受。你能相信这是一个腾势销售说出来的话吗？我说这个是产品的主要特点，要给用户强刺激的，怎么能不宣传呢？销售回我，现在用户都能从互联网上获取很多信息，我们不能影响用户决策。
我想问问，这就是腾势的一线销售吗？他们的这种消极营销的态度根子在哪呢？赵长江，你要不要去看看理想的销售怎么卖车的，要不要看看华为那边的销售怎么吹自家产品的？你们家的销售居然在告诉用户一三方没用？一时我竟分不清这究竟是腾势销售还是那几个华为极端kol。一线基层的话术，来源于培训，可见你们总部的培训就根本没想把产品特点有效传递给用户！比亚迪高层一些领导在营销上的右倾错误需要引起重视了，舆论的高地就在那里，你不占领，友商就会去占领，然后给你贴上低端不智能的标签。该打的嘴炮要打，该严厉还击的洗脑言论，要由有分量的出来说话，该撕的B躲是躲不掉的。
最后，我想说下赵长江，虽然在几个失误上，赵长江负有责任，但我不同意网络上对赵长江的批评网暴，好的产品经理是失败的经验喂出来的，赵长江是比亚迪内部唯一一个试图借助流量的销售经理，其他那些，更多的就是完成个任务，还没有从思想上认识到流量是基本生产资料，对流量的争夺是未来营销的主战场。
比亚迪，有着近1000万新能源保有量，但是根本没形成有效的车主之间的互联互通，没有依赖车主，依赖人民群众，导致被抖音欺负，被懂车帝欺负，被华为欺负，被长城欺负。这里，希望能再次疾呼，1000万用户了，1000万个家庭，比亚迪真的应该认真考虑怎么调动这些车友建立圈子，建立数字流量的根据地了！
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